L’objectif de lean analytics est de passer rapidement par ce cycle pour maximiser l’apprentissage et réduire les coûts en peu de temps. Le résultat final, idéalement, est une entreprise plus efficace et plus agile.
Il existe quelques sous-catégories au sein de Lean Startup. L’une d’elles est Lean Analytics, qui couvre la partie Mesure et apprentissage du cycle. Car si vous ne pouvez pas mesurer, vous ne pouvez pas apprendre. Les entreprises Lean doivent savoir ce qu’il est important de suivre, pourquoi elles doivent le faire et comment le faire.
Qu’est-ce qui fait une bonne mesure ?
Avant de savoir ce qu’est une bonne mesure, nous devons d’abord définir ce qu’est l’analyse.
M. Yoskovitz définit l’analytique comme la mesure de la progression vers les objectifs de l’entreprise. Une fois que vous savez quels sont vos objectifs commerciaux, vous avez besoin de mesures pour savoir si vous progressez vers vos objectifs.
Une bonne mesure doit également être comparée au domaine du marketing digital. Un taux de conversion de 2 % ne vous dit pas grand-chose si vous n’avez rien à quoi le comparer.
- Comment était la mesure le mois dernier ?
- L’année dernière ?
- Vos conversions augmentent-elles ?
- L’analyse des cohortes est un bon moyen de suivre les taux de conversion au fil du temps.
Le système doit également être compréhensible. Il ne doit pas être compliqué, mais tout le monde doit comprendre ce que mesure l’indicateur.
La mesure doit également être un ratio ou un taux. Les chiffres absolus ne doivent pas être utilisés. Le nombre d’utilisateurs est inutile, le pourcentage d’utilisateurs actifs quotidiens est préférable. Les ratios et les taux sont comparatifs, ce qui vous aide à prendre de meilleures décisions.
Les bonnes mesures changent votre comportement. Si la mesure évolue et que vous ne savez pas pourquoi elle est importante ou ce qu’il faut en faire, alors c’est un mauvais chiffre. S’il ne change pas votre comportement, c’est un mauvais indicateur.
Cela ne signifie pas que vous ne devez suivre qu’un seul indicateur. Si vous trouvez une mesure qui vous plaît mais que vous ne savez pas quoi en faire, suivez-la et mettez-la de côté pour vous en préoccuper plus tard.
Types de mesures
Il existe deux types de mesures : qualitatives et quantitatives.
La mesure qualitative consiste à parler aux clients ou aux prospects. Dans une entreprise Lean, il s’agit généralement d’entretiens avec les clients. Ce retour d’information est difficile à agréger et à noter, mais les connaissances qu’il apporte à la mesure sont précieuses.
Le quantitatif, ce sont les chiffres. Ils ne vous donnent pas de réponses, ils vous aident à poser de meilleures questions.
Vous découvrez des choses de manière qualitative, vous les prouvez de manière quantitative.
Sous le qualitatif et le quantitatif, il y a les indicateurs de vanité et les indicateurs d’action. Les mesures de vanité vous font vous sentir bien, mais ne changent pas votre façon d’agir. Les métriques exploitables sont celles qui changent votre comportement.
Une autre dimension est celle des métriques exploratoires par rapport aux métriques de rapport. Les métriques de reporting sont les métriques managériales quotidiennes qui vous indiquent les performances de votre entreprise.
Enfin, il y a les mesures/indicateurs retardés par rapport aux indicateurs avancés. Les indicateurs retardés vous donnent des informations historiques, ils vous informent sur l’actualité. Un indicateur avancé vous aide à prédire ou vous dit ce qui va se passer. Le taux d’attrition est un indicateur retardé, car il vous indique le nombre de clients qui ont annulé au cours d’une période donnée.
Les plaintes des clients pourraient être l’indicateur avancé du taux de désabonnement, car elles sont susceptibles de le prédire. Buffer a découvert son indicateur avancé de fidélisation des clients :
Grâce à ces données, Buffer peut faire en sorte que les nouveaux utilisateurs publient plus de 15 fois au cours de leur première semaine.
Cela peut se faire dans le cadre de leur processus d’intégration, en ajoutant quelques ajustements au produit qui aident les utilisateurs à découvrir des choses intéressantes à partager, ainsi qu’en fournissant un excellent produit que les gens veulent utiliser lorsqu’ils partagent sur les médias sociaux.
La plupart des startups doivent utiliser des mesures décalées car elles ne disposent que d’informations historiques. Au fur et à mesure de leur croissance et de la collecte de données, elles voudront découvrir les indicateurs avancés de leur activité.
Voici où cela peut vous aider:
La corrélation vous aide à prédire l’avenir, car elle vous donne une indication de ce qui va se passer. La causalité vous permet de changer l’avenir. Si vous pouviez faire baisser la température pendant les mois d’été, cela inciterait moins de gens à manger des glaces ou à aller nager et jouer dans l’eau.
Recherchez la corrélation dans vos données, testez la causalité pour essayer de comprendre comment les chiffres fonctionnent ensemble, et si vous pouvez trouver la causalité (ce qui est difficile), vous pouvez alors optimiser le facteur causal.
La seule mesure qui compte
Pour trouver la mesure qui compte, vous devez examiner l’étape à laquelle vous vous trouvez et l’activité que vous exercez. À chaque étape de votre activité, vous vous concentrez sur un indicateur que vous cherchez à améliorer. Vous choisissez le paramètre et vous vous fixez un objectif ou une ligne dans le sable.
Pour trouver l’objectif, vous pouvez faire des recherches et examiner d’autres entreprises similaires dans votre secteur et les points de référence qu’elles ont.
Dans une entreprise SaaS comme OfficeDrop, leur mesure est le taux de désabonnement. Leur objectif est de le maintenir en dessous de 4 %. S’il est inférieur à ce chiffre, ils s’en sortent bien. S’il est supérieur, ils ont des problèmes et doivent enquêter.
Tout le monde dans l’entreprise doit connaître et se concentrer sur la mesure qui compte.
Le cycle de l’analyse allégée
C’est là que vous prenez tous les concepts et les rassembler dans une approche pragmatique pour exécuter ce que vous faites dans votre entreprise. En fin de compte, tout tourne autour des problèmes de l’entreprise. Vous identifiez le problème, choisissez la seule mesure qui compte, tracez une ligne dans le sable (ou une cible) et commencez.
Commencez par choisir un KPI (Key Performance Indicator), tracez une ligne dans le sable (ou un objectif) et trouvez une amélioration potentielle. Si vous n’avez pas beaucoup de données sur la façon d’apporter une amélioration, vous faites une supposition. Si vous disposez de données, vous recherchez des points communs qui vous indiquent ce que vous devriez essayer de faire.
